Blog | aktualności | Inspiracje

Paradoks słabości i siły firm rodzinnych.

Na całym świecie firmy rodzinne odgrywają ważną rolę w gospodarce ze względu na swój stabilny charakter, długofalową wizję oraz zaangażowanie na rzecz otoczenia i pracowników. Są motorem rozwoju gospodarek. Różnią się od innych organizacji kulturą, przedsiębiorczością, zrównoważonym rozwojem i sposobem podejmowania decyzji. Ich sposób funkcjonowania wyznaczany jest przez stałe napięcie i sprzężenie pomiędzy pierwiastkiem rodzinnym i biznesowym i to one są bezpośrednią przyczyną tego, co się dzieje w firmie i w jaki sposób się dzieje. Determinują one plany inwestycyjne, organizację, procesy decyzyjne i komunikację. Przedsiębiorstwa rodzinne wyróżnia od innych firm nastawienie na coś więcej niż osiąganie krótkookresowych korzyści: są zdolne do przeprowadzenia długookresowej inwestycji i skutecznie opierają się presji szybkich zysków. Charakterystyczny dla nich system wartości rodziny wspierany jest przez silną kulturę organizacyjną, która kształtuje postawy i obraz spółki widziany przez innych uczestników rynku. 

Paradoksalnie to, co przesądziło kiedyś o sile i sukcesie wielu firm rodzinnych, zwłaszcza zaś charyzmatyczny, silny i przeważnie patriarchalny sposób zarządzania, utrudnia rozwój na późniejszych etapach. Silna kultura jest pomocna w zdobywaniu rynku i uzyskaniu dominacji nad otoczeniem. To ona jest podstawą sukcesu przedsiębiorstw rodzinnych, ale również ona powoduje specyficzne dla nich, rzadko spotykane gdzie indziej sprzeczności, słabości i zagrożenia. 

Poniżej przytaczam przykłady kilku najbardziej newralgicznych wyzwań do realizacji bądź barier do przezwyciężenia, w których interim manager jest nie do przecenienia. 

Przypadek nr 1: Skoncentrowanie władzy na szczycie i dystans władzy 

System monarchii absolutnej jest na krótką metę bardzo skuteczny. Upraszcza i usprawnia podejmowanie decyzji. W dłuższej perspektywie prowadzi do klęski, gdyż izoluje decydentów od informacji. Skutek skupienia bardzo dużej władzy na szczycie jest taki, że wiedzę o klientach mają ludzie, którzy nie mają władzy i siły przebicia, a pełnię władzy ma CEO – właściciel, któremu brakuje informacji i który z roku na rok coraz bardziej traci kontakt z rzeczywistością biznesową swojej spółki. Podejmowanie kluczowych decyzji strategicznych wyłącznie przez właściciela wpływa na ich jakość, rozumienie aktualnej sytuacji rynkowej i racjonalność działań. Co się dzieje, gdy kapitan jachtu nie sprawdza prognozy pogody, nie nawiguje, nie interesuje się stanem burt, żagli i wodą w zęzie, a załoga nie wie w ogóle, gdzie płynie? Co się dzieje z jachtem i załogą, gdy w zarządzanej od góry kulturze kapitan się myli? Może to zaprowadzić jacht na skały, do zderzenia z kontenerowcem, wpłynięcie w środek burzy albo niekontrolowany dryf. I dzieje się tak, mimo że ten sam kapitan jest legendą i poprowadził wiele innych rejsów z charyzmą i sukcesem, albo nawet był budowniczym tego dzielnego jachtu. 

Jednym z ciekawszych projektów, które prowadziłam jako interim manager była kilkumiesięczna praca z prezesem dużej i zacnej spółki rodzinnej. Pod koniec projektu, gdy dziękował za czas, który mu poświęciłam, podsumował naszą współpracę słowami „Wcześniej rządziłem moją firmą. Teraz nią zarządzam”. 

Przypadek nr 2: Sukces w sukcesji 

Przedsiębiorcom prowadzącym biznes rodzinny towarzyszy chęć utrzymania firmy i przekazania jej następnemu pokoleniu. Nie zawsze jest to proste i możliwe. Z różnych względów aż 64% family business nie ma nawet koncepcji planu sukcesji, mimo że ma on krytyczne znaczenie w rozwoju firmy, zaangażowaniu pracowników, utrzymaniu w niej talentów i budowaniu autorytetu sukcesora. Aby zmniejszyć ryzyko utraty części wiedzy, kompetencji i wizji budowanej przez lata, należy sięgnąć po pomoc z zewnątrz. Wyspecjalizowani w sukcesji interim managerowie wspierają w formułowaniu odpowiedzi na kluczowe pytania. Który członek rodziny jest właściwym kandydatem? Jak długo on, nestor, powinien angażować się aktywnie w zarządzanie firmą? Co zrobić, gdy potencjalny sukcesor nie jest jeszcze wystarczająco doświadczony lub wewnętrzna sukcesja rodziny nadal wymaga czasu? Dystans i brak relacji rodzinnych to atuty interim managera, zwłaszcza w sytuacji istnienia kilku potencjalnych następców. 

Dodatkowo interimowie wspierają nestora i sukcesorów przejmując zarządzanie spółką podczas sukcesji i tym samym zapewniają płynność tej zmiany pokoleniowej w kierownictwie przedsiębiorstwa. Razem z wyspecjalizowanymi prawnikami układają na nowo relacje korporacyjne i biznesowe, zachowując wizję założyciela i sukcesora.  Czy firma rodzinna powinna przekazać tymczasowo kierownictwo interim CEO, czyli managerowi z zewnątrz? A może trzymać ster firmy we własnych rękach? To trudny dylemat. W praktyce najlepiej sprawdzają się warianty pośrednie: zewnętrzny manager wnoszący kompetencję, rozmach i niezależność, wspierany jest przez zaangażowaną w biznes rodzinę (zaangażowaną nie wyłącznie jako akcjonariusz). Alternatywny model to przejęcie formalnej władzy przez sukcesora i jednoczesne zapewnienie mu wsparcia z „drugiego planu” przez shadow managera, czyli interima wcielającego się w rolę doradcy i mentora. Jego misją jest podniesienie legitymacji i autorytetu następcy w oczach rodzica i współpracowników. 

Przypadek nr 3: Hermetyczność, czyli silna kultura organizacyjna 

Zdarzało mi się mieć do czynienia z organizacjami o integralnej, silnej i wyrazistej kulturze. Nikt tam pracujący nie miał problemu by jednoznacznie określić, jakie reguły i wartości obowiązują. Przeważnie też to, co definiowało kulturę organizacji sprzyjało osiąganiu spektakularnych wyników w przeszłości, stąd naturalne było, że próby podważenia tych reguł były traktowane jak zamach na tożsamość, która urastała do wartości samej w sobie. Mówiąc wprost, każda propozycja zmiany czy modyfikacji tego jak organizacja działa, napotykała na bardzo silny opór. Im bardziej wyraźna tożsamość spółki i silniejsza kultura, tym większy był opór i awersja do zmian oraz zamykanie na wszystko, co mogłoby zagrozić jej kulturowym podstawom. Zamknięta kultura to istotna bariera wzrostu, ponieważ rozwój wynika w dużej mierze właśnie z umiejętności inicjowania i wprowadzania zmian. Osłabia ona kooperację i zdolność szybkiego reagowania na różnorodne zmiany w otoczeniu, utrudniając absorbcję nowości i innowacyjność, która bierze się zwykle z interakcji. 

Interim managerowie coraz częściej są zapraszani do spółek rodzinnych, by zainicjować w spółce projekty rozwojowe, współtworzyć strategię rynkową, wprowadzić spółkę na nowe rynki, w tym zagraniczne, czy w inny sposób przebić „szklany sufit” hamujący bądź blokujący dalszy rozwój biznesu. Transformują myśl, cel i kierunek dalszego rozwoju, przekładając je na konkretne rozwiązania biznesowe i wdrażając w życie. 

Przypadek nr 4: Wielozadaniowość i dekoncentracja 

System wartości kultywowanych w wielu polskich firmach rodzinnych był tworzony w bardzo trudnych warunkach lat 90. XX wieku, podczas kilku kryzysów, hiperinflacji i zmieniających się diametralnie łańcuchach dostaw. Dlatego podłożem wielu decyzji biznesowych w przeszłości było świadome dążenie do osiągnięcia niezależności firmy i rodziny wobec otoczenia. Taka jest geneza wielosegmentowości biznesów rodzinnych, polegającej na zawłaszczeniu jak największej części łańcucha dostaw. Nie należy do rzadkości prowadzenie biznesów będących zupełnie niezwiązanych z działalnością podstawową, tylko dlatego, że swego czasu nie istniał inny podmiot, który pewną kategorię usług lub produktów mógł na lokalnym rynku dostarczyć. Takie podejście uniezależniło w pewnym stopniu spółkę od zewnętrznych dostawców, a nawet umożliwiało przetrwanie, ale obecnie może być przeszkodą, za sprawą której wyniki nurkują i hamują możliwości rozwoju.

 Interim managerowie optymalizują biznes i wdrażają rozwiązania, które umożliwiają koncentrację na rdzeniu działalności organizacji. Przygotowują do sprzedaży zorganizowane części przedsiębiorstw, zmieniają i reorganizują biznes. Upraszczają i czynią bardziej efektywnym. Wypracowują kluczowe partnerstwa strategiczne, które zastępują organiczne rozwiązania budowane i utrzymywane dotychczas w ramach przedsiębiorstwa. Profesjonalizują przedsiębiorstwa rodzinne, uniezależniając od osobistych relacji założyciela, co istotnie wpływa na ich wycenę, gdy rozważana jest sprzedaż spółki. Paradoksalnie to, co przesądziło kiedyś o sile i sukcesie wielu firm rodzinnych, zwłaszcza zaś charyzmatyczny, silny i przeważnie patriarchalny sposób zarządzania, utrudnia rozwój na późniejszych etapach. 

 Przypadek nr 5: Relacje rodzinne i trudne emocje 

Więzy rodzinne i emocjonalne utrudniają samodzielne planowanie sukcesji. Nestor, właściciel firmy podlega bardzo silnej presji stojąc przed decyzją o przekazaniu władzy w założonej przez siebie firmie. Mając z nią silny związek emocjonalny, potrzebuje dużo zdrowego dystansu, aby przeprowadzić i uregulować ustalenia sukcesyjne i zaplanować emeryturę. Dodatkowa przeszkoda to relacje rodzinne i więzi emocjonalne. Właściciel chce uniknąć zranienia uczuć konkretnych członków rodziny z jednej strony, z drugiej zaś czuje presję dzieci, które dobiegają nierzadko czterdziestki i trwają w zawodowo-biznesowej poczekalni. To, dlatego relacje rodzinne i trudne emocje powodują wstrzymywanie planowania sukcesji w wielu firmach. 

Bariery rozwoju wynikające z dominacji systemu rodziny nad systemem firmy i własności są istotnie redukowane bądź eliminowane przez niezależnego managera, oceniającego scenariusze sukcesyjne realistycznie i z dystansem. Interim manager zanurza się w rodzinną rzeczywistość family business i buduje pomost między przeszłością i przyszłością oraz godzi cele różnych osób, które często mylą konflikty rodzinne ze swoimi rolami w firmie. 

Popularyzacja formuły interim management daje spółkom szybki dostęp do bardzo doświadczonych praktyków, liderów lub specjalistów. Możliwość czasowego outsourcingu zarządzania biznesem to rozwiązanie odpowiadające na potrzeby i specyfikę firm rodzinnych. Instytucja fundacji rodzinnej będzie dla przedsiębiorców atrakcyjnym narzędziem w budowaniu wielopokoleniowych biznesów rodzinnych. Formuła interim management pozwala natomiast zarządzić aspektem biznesowym sukcesji.