Blog | aktualności | Inspiracje

Z miana i transformacja to dwa pojęcia funkcjonujące w naszej rzeczywistości biznesowej, które są, zwłaszcza ostatnio, odmieniane przez wszystkie przypadki. Przeświadczenie, że napędzają firmy, jest powszechne. Ostatnio jednak zmiany otoczenia rynkowego i oczekiwań interesariuszy są tak istotne i szybkie, że transformacja przestała być domeną liderów, wybierających odważnie „ucieczkę do przodu”. Jak powiedział Jack Welch, „Zmień się lub zgiń. Kiedy tempo zmian zachodzących na zewnątrz firmy jest większe niż tempo zmian wewnątrz, zbliża się koniec”[1]. Zmiana otoczenia rynkowego jest faktem i czy tego chcemy, czy nie, samorzutnie rozprzestrzenia się i wpływa na nasz biznes. I albo firma steruje tym procesem, albo to zmiana steruje firmą. Tym samym, mimo że transformacja biznesu niesie w sobie ryzyko wypchnięcia ze strefy komfortu pracowników, jeszcze większym ryzykiem jest brak działania i pozostawanie w tyle za konkurencją oraz rosnącymi oczekiwaniami coraz bardziej wymagających klientów. Mamy co do zasady świadomość konieczności zmian, ich nieuchronności, pilności i ważności. Przykłady spółek, dla których pandemia była katalizatorem rozwoju, potwierdzają dodatkowo, że czynnikiem ich sukcesu była otwartość na zmiany, a jednym z największych priorytetów rozwoju – digitalizacja biznesu. W dużej mierze powoduje to, że czujemy nie tylko, że musimy, ale również chcemy działać inaczej, dostrzegając potencjał związany ze zmianami. Chcemy się transformować. Problem w tym, że niewiele firm potrafi to robić skutecznie.

Mało skuteczne transformacje

Tylko 30 proc. programów transformacyjnych udaje się skutecznie zainicjować oraz zakończyć, osiągając założone cele[2] .

Polskie firmy często przydzielają nowe projekty osobie wewnątrz organizacji, nawet gdy nie posiada ona wystarczających kompetencji. Uczestnictwo w projektach rozwojowych jest traktowane jako wyraz uznania i awans – formalny bądź wynikający z ekspozycji wewnątrz organizacji. Jest to dość ryzykowne podejście. Podobne efekty przynosi powierzanie istotnej roli w procesie wprowadzania zmian osobom, które wykazały się skutecznością w doraźnym „gaszeniu pożarów”. Prowadzenie działalności w niepewnym otoczeniu jest po prostu trudne. Jeżeli chcemy w tym samym czasie transformować biznes, zadanie to urasta do wyzwania, które trudno podjąć bez wsparcia.

Inne podejście zakłada wsparcie zewnętrznego konsultanta. Zarządzający spółkami zdają sobie często sprawę z tego, że brakuje w spółce wiedzy i umiejętności do przeprowadzenia zmian. Intuicyjnie więc szukają i pozyskują doradców, którzy mają metodologię, prezentują logiczną i naszpikowaną złotymi myślami prezentację PowerPointa o tym, jak w teorii przebiega planowana transformacja. Doradca wkracza do spółki, naucza, rozbudza nadzieje i odchodzi. A zmiana nie następuje. Mówienie o tym, co, a nawet jak trze – ba zrobić, jest dużo łatwiejsze niż wdrożenie. Ocenianie też jest proste i bywa „budujące” dla oceniającego, gdy przybiera formę błyskotliwej krytyki. Problem polega na tym, że nie poprawia to w żadnym stopniu sytuacji firmy. Konsultanci nie koncentrują się na biznesowym celu w konkretnej spółce, ale nieco abstrakcyjnym wymiarze zmiany. Nieraz zatrudnia się zespół doradców, którzy mają się zająć ludzkim wymiarem zmiany (czyli wyjaśnić, dlaczego zmiana jest inicjowana, za – dbać o komunikację, zaangażowanie pracowników, których zmiana dotyczy). Takie sztuczne rozwarstwienie procesu wdrażania zmiany na wymiar biznesowy i ludzki powoduje chaos informacyjny, a niekiedy nawet rywalizację zewnętrznych doradców. Interim manager działa inaczej.

Interimowie biorą odpowiedzialność

O ile konsultanci mówią o konieczności zmiany i kreślą obraz spółki po jej wdrożeniu, a pracownicy etatowi pomagają wdrażać zmianę, o tyle interimowie przeprowadzają spółkę przez cały jej proces. Wkraczają do organizacji i zmieniają ją od środka, współtworzą zmianę, pracując z ludźmi (nie tylko z top managementem), angażując ich w realizację celu biznesowego. Biorą przy tym odpowiedzialność za efekt.

Decydując się na projekt bądź program transformacyjny, powinniśmy zadbać nie tylko o to, by pozyskać świeże spojrzenie z zewnątrz i wiedzę, co i jak można zrobić, ale maksymalnie uprawdopodobnić sukces wdrożenia tego, co zostało zaplanowane. Interim managerowie to kontraktowi eksperci, zajmujący się zawodowo planowaniem i wdrażaniem zmian. Nie tylko diagnozują problem spółki, bariery jej wzrostu i identyfikują potencjał, by zaproponować adekwatne do sytuacji rynkowej i potencjału rozwoju działania. Wchodzą do organizacji, zasilając czasowo stworzony do przeprowadzenia zmiany ze – spół pracowników firmy i z pozycji jego lidera wdrażają konkretne, uzgodnione z właścicielami bądź zarządzającymi spółką zmiany. Realizują zdefiniowany w drodze analizy i zgodny z intencją właścicieli cel biznesowy i określonym z góry czasie. Z perspektywy działu HR interim managerowie wnoszą do spółki wiele korzyści, z których kluczowe to:

• wiedza i doświadczenie – specjalistyczna wiedza zawodowa oraz znajomość najlepszych praktyk,

• szybkość pozyskania – możliwość zakon – traktowania najlepszych interim managerów nawet w ciągu kilku dni (elastyczność wynikająca z kontraktu),

• efektywność – wynikająca z niezwykle silnej orientacji na cel, decyzyjności (nie są oni obciążeni relacjami interpersonalnymi) i umiejętności motywowania innych,

• neutralność i dystans – wnoszone do spółki świeże spojrzenie i nowa perspektywa, dzięki szerokiemu doświadczeniu zdobytemu w wielu spółkach i nierzadko różnych branżach,

• transfer wiedzy – który nie jest bonusem, ale stałym elementem projektu; interim management jest katalizatorem rozwoju dla kluczowych pracowników spółki, zwiększając jej potencjał rozwoju,

• określone koszty typowe dla kontraktu czasowego z określonym rezultatem,

• szybkie tempo – sprawność i terminowość osiągnięcia zamierzonej korzyści,

• inkluzywność w dostępie do najlepszych dostępnych ekspertów,

• brak kosztów stałych związanych z zatrudnieniem pracownika na etat,

• możliwość powiązania wynagrodzenia ze skuteczną realizacją powierzonego projektu.

Gdy wiele lat temu po raz pierwszy usłyszałam o interim managemencie, zapytałam, co to w ogóle jest i skąd pewność, że warto. Mój rozmówca, wysokiej klasy specjalista zza Odry, odpowiedział, że po wejściu do spółki interim managera nic już nie będzie takie samo. To prawda. Zarządzanie, planowanie strategiczne i sposób działania zostają przeniesione na wyższy poziom. Dzięki współpracy z tzw. interimem, menedżerowie funkcyjni w spółkach uczą się nowego, szerszego spojrzenia. Rozwijają się szybciej. Synonimem interim managementu jest właśnie zmiana. Interim managerowie prowadzą firmy przez transformację – wnosząc zarówno świeże spojrzenie z zewnątrz, jak i wiedzę, której nie ma w firmie. Określają, komunikują, dokumentują i wdrażają zmiany. Ich wkład może mieć duże znaczenie dla kierownictwa firmy, pracowników i innych interesariuszy w czasach zmian. Gdy mają pewność, że zmiana jest „zakorzeniona” w organizacji, ich rola się kończy. Ten ostatni etap, zwany zamrożeniem zmiany, jest de facto transferem wiedzy do zatrudnionych w spółce osób. Pracują bowiem nie w kontrze do etatowych dyrektorów czy korporacyjnych „oficerów”, ale grają do tej samej (ściślej mówiąc, do tej co właściciel spółki) bramki.

Świadomość konieczności zmiany

Ostatnio gościłam na XII Konferencji Stowarzyszenia Interim Management[3] , której motto w tym roku brzmiało „Kiedy wieją wiatry zmian, niektórzy budują mury, inni budują wiatraki”. To wydarzenie zainspirowało mnie do napisania tego artykułu. Jeden z prelegentów konferencji przypomniał zapewniający sprawny przebieg procesu zmian, opracowany prawie dwie dekady temu, model Prosci ADKAR®. Jego nazwa jest akronimem pięciu kluczowych pojęć (filarów): awareness (z ang. świadomość), desire (z ang. pragnienie), knowledge (z ang. wiedza), ability (z ang. umiejętności) i reinforcement (z ang. wzmocnienie). U podstaw tego modelu znajduje się założenie, że zmiana organizacyjna może nastąpić tylko wtedy, gdy zmienią się jednostki[4] . ADKAR opisuje etapy angażowania organizacji w proces zmiany i faktyczne wdrożenie jej poprzez wypracowanie sprzyjającej jej postawy pracowników. Podstawą jest świadomość konieczności zmiany. Znaczenie świadomości w mechanizmie zmiany uświadomiłam sobie, słysząc opowieść przedstawiciela trzeciego pokolenia właścicieli w spółce rodzinnej, który opowiadał o swojej przygodzie z interim managerami uczestniczącymi w projekcie wspomagania sukcesji i wdrażania strategii. Powiedział, że przed rozpoczęciem projektu panowało ogólne przekonanie o tym, że ich spółka jest numerem jeden w swojej branży w Polsce, albo – w najgorszym razie – sytuuje się w pierwszej trójce. Nie odczuwała zbyt silnego impulsu do zmiany ani presji rynku, nie mając takiej biznesowej potrzeby. Świadomość konieczności zmiany pojawiła się dopiero, gdy badania rynku pokazały, że spółka plasuje się nie na podium, a na końcu pierwszej dziesiątki rynkowych graczy w Polsce. Dla właścicieli było to z jednej strony niespodziewane i deprymujące odkrycie, ale z drugiej strony niezwykle mobilizujące do działań ukierunkowanych na budowę nowej strategii i rozwój biznesu. Zmianę określili jako długotrwały proces, zachodzący również nastąpić w świadomości managementu i pracowników spółki, z których nie wszyscy od razu podążyli za liderem zmian.

Komunikacja jest kluczowa

Posiadanie wizji zmiany nie wystarczy, potrzebna jest jej skuteczna komunikacja. Nie należy bać się polemik i dyskusji, nie idealizować sytuacji i zanadto ufać w skuteczność komunikacji kaskadowej. Siła kreowania pożądanych postaw wśród pracowników jest największa, gdy pracownicy mogą się z wizją tej zmiany utożsamiać na poziomie wyznawanych wspólnie wartości. Zyskuje wówczas atut spójności i autentyczności, co rodzi zaufanie, redukuje opór i pomaga usuwać bariery hamujące bądź uniemożliwiające wdrożenie nowych rozwiązań. Pokazanie realnych korzyści pracownikom wpływa na ich zaangażowanie i pragnienie współuczestnictwa, bycia częścią zmiany. Trzecim filarem modelu ADKAR jest zatem wiedza o tym, do jakiej nowej rzeczywistości dążymy.

Pracownicy muszą być świadomi tego:

• jaka zmiana następuje,

• dlaczego jest konieczna i pilna,

• gdzie będziemy jako spółka, gdy dokonamy zmiany,

• co się wydarzy, gdy zaniechamy koniecznych działań bądź odwleczemy je w czasie,

• co zmiana oznacza dla każdego z pracowników, jakie przynosi korzyści, jak wpłynie na ich pracę, komfort i możliwości rozwoju.

Gdy organizacja wie już, dlaczego i w czym będzie uczestniczyć i jest do tego przekonana, musi jeszcze wiedzieć, jak to osiągnąć i utrwalić zmianę. Zarówno przełożeni, jak i pracownicy nie są przygotowani do efektywnego funkcjonowania w nowym środowisku. Doświadczenia, procesy, sposób działania i komunikacji wypracowane zostały w rzeczywistości, która odchodzi do historii. Nowa rzeczywistość wymaga nowych umiejętności, adekwatnych do planu, jaki wdraża spółka. Podejmując decyzję o transformacji spółki, warto zadać sobie pytanie: czy posiadamy w organizacji kogoś, kto jest charyzmatycznym i skutecznym liderem zmiany?

Transformacja cyfrowa

Badania opublikowane przez EY w marcu 2021 r. pokazują, że 91 proc. kadry kierowniczej dostrzega potencjał związany z transformacją cyfrową spółek. Co więcej, 76 proc. przedsiębiorców deklaruje, że digitalizacja jest ich głównym priorytetem lub jednym z najważniejszych. Z drugiej strony 82 proc. decydentów wskazuje, że największym wyzwaniem transformacji cyfrowej jest zmiana dotychczasowego sposobu myślenia. Istnieje konieczność wzmocnienia firm w okresie zmian przez doświadczonego eksperta, który wewnątrz organizacji, w sposób przemyślany i kontrolowany, wprowadzi nowe rozwiązania, promując je, motywując pracowników do zaangażowania w ich wdrożenie i wspierając przebieg tego procesu.

Zmianę wprowadzają ludzie. To od ich wiedzy, motywacji i umiejętności zależy jej powodzenie i trwałość. Technologia jest tylko środkiem do celu, narzędziem i pozostanie jedynie wydatkiem, a nie możliwością dla firmy, gdy zignorujemy wymiar kulturowy zmiany. Współtworzenie transformacji przez doświadczonego interim managera w dużej mierze determinuje powodzenie transformacji, wpływając na postawy pracowników i świadomość biznesową w organizacji.

 dr Katarzyna Sobańska-Helman jest certyfikowanym interim managerem. Zajmuje się rozwojem i skalowaniem biznesu. Kreuje wzrost firm przez alianse strategiczne. Transformuje biznes.

[1] Patrz: https://mocswiadomosci. pl/swiatzewnetrzny/zmien-sielub-zgin/ (dostęp: 21.02.2022 r.).

[2] J.P. Kotter, Leading change: Why transformation efforts fail, „Harvard Business Review” 1995

[3] Patrz: https://konferencjesim. org/ (dostęp:16.12.2021 r.).

[4] Patrz: https://www.prosci. com/methodology/adkar (dostęp:16.12.2021 r.).

 [5] Patrz: https://assets.ey.com/ content/dam/ey-sites/eycom/pl_pl/marketo-assets/ gated-pdfs/2021/ey_raport_ transformacja_cyfrowa.pdf (dostęp:16.12.2021 r.).